看过good to great 这本书, 还不错. 把其中的飞轮效应和厄运效应献给自己和女朋友. 一起加油.

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从优秀到卓越

《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆·柯林斯的又一管理力作，被亚马逊网上书店誉为“2001年最佳商业书，上亿美元也买不来的 研究成果”。柯林斯和其研究团队对1965年以来《财富》杂志历年的500强企业进行了规模巨大的调查研究，筛选出11家取得巨大成功的卓越企业，并与未 能实现跨越的公司对照分析，得出了许多令人震惊的研究成果。本书由《中信出版社》出版，俞利军先生翻译。

全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，是一本优秀的管理论著，读后感觉受益非浅。作者在翔实的调研基础上，表 述了企业从优秀走向卓越的7个方面重要内容，分别是“第 5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮”。

第五级领导（Level 5 Leadership）

第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。

第四级坚强有力的领导者

全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。

第三级富有实力的经理人

组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。

第二级乐于奉献的团队成员

为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。

第一级能力突出的个人

用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。

谦逊+意志=第5级经理人

第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。

坚定的意志

创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。

为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心。

为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。

向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。

谦逊的性格

表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。

行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的

个人魅力调动员工的积极性。

雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。

培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。

向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因

和好运。

先人后事(巴士理论)

什么叫先人后事？先人后事是《从优秀到卓越》里面的定义：所谓先人后事，就是把合适的人请上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。

首先找到合适的人，赶走不合适的人，再决定走向什么方向，做什么事情；
“谁”的问题优先于“什么”
人员原则：（１）宁缺勿滥；（２）换人势在必行的话，立刻行动；（３）将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”
寻找最佳方案时争论不休，一旦决定，执行无误。

未发现报酬和公司发展存在关系；
人不是最重要的财富，合适的人才是；
“合适”与否主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。

有两种类型的领导人，一种叫“教练型的领导人”，另外一种叫“明星型的领导人”，前者是“一个教练加一千个明星”模式，后者是“一个天才加 一千个助手”模式。明星型领导人就是说我先确定汽车应该开到什么地方去，我设计好了路线图，再召集助手来按照我的设计图来实现我的愿景。教练型的领导人， 首先组建一个卓越的团队，一旦有了合适的团队，大家会选择出通向愿景的最佳的途径。

[edit] 直面残酷的现实(信念理论)

几乎所有的卓越公司都通过面对残酷现实为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实，领导层要多 倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。控股公司也面临着因投资规模大，所投资产业回报期长所引起的现金流 量不足的经营困难，但我们只要正视困难，坚信我们所投资的港口物流行业具有辉煌的前景，并不断的努力，我们会取得丰硕的成果。

“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。”——丘吉尔《命运之锁》
诚实而努力；
领导的首要任务，是创造这样一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
多提问题，少要求答案；
对话，争执，不要强制；
事后彻底分析，不要相互指责；
斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，不论它们是什么。
领导不是急于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动；
花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”，如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。

刺猬概念（The Hedgehog Concept）

狐狸=投机取巧者

刺猬=执着者

刺猬理念：狐狸知道很多事，但是刺猬知道最重要的事

弥缝在阅读吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》书中了解到“刺猬理念”，分享自己的一些心得。刺猬理念源自古希腊的寓言《刺猬与狐狸》，它讲述的是：

狐狸是一种狡猾的动物，它能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。但每一次刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。狐 狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，它走起路来一摇一摆，整天到处走 动，寻觅食物和照料它的家。尽管狐狸比刺猬聪明，但是在实际中屡战屡胜的却是刺猬。

关键是要明白你的组织在那方面可以做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得 最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。这个标准比核心能力更为严格，你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在 某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。

“狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。柯林斯发现，卓越企业都是刺猬型的。刺猬理念的核心就是以下三个环节：

1、你能够在什么方面能成世界上最优秀的，同样重要的是你不能在什么方面能成世界上最优秀的。

2、是什么驱动你的经济引擎。

3、你对什么充满热情。

这三个环节就好比是三个圆，如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，你就得到属于自己的刺猬理念。这个充满哲理的 理念我认为可以让我们深思三个问题：我们最擅长的是什么（以及我们最不擅长什么）？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标（利润多少，现金流量多 大）？我们的核心管理人员最热衷于什么？如果找到了这三个问题的清晰答案，我们也会形成一个关于自己业务方向的“刺猬概念”，并以此确立公司的战略目标。

飞轮效应

坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈的推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破；
失败者不仅不通过飞轮逐圈旋转来累计动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去的改变飞轮转动的方向；
并购无法带来突破。

厄运循环（Doom Loop）

“厄运循环”是飞轮效应的反而。一些公司也想对现状进行变革，但他们不相信持续、成效呈加速度（开始后很长一段时间成效都不明显，直到最后才突然显 著）发展的“飞轮效应”。他们汲汲以求速效，他们喜欢声势浩大的动作一一请著名的咨询公司来开处方，请来据说有巨大魅力的CEO，在媒体上发布轮番轰炸的 新闻……
这些公司一直忘记了如何将巨大的重力转换成能自我驱动的惯性和冲力，对每一次大动作都寄予厚望，但每一次大动作都收效甚微。“他们不是 ‘转飞轮’，而是陷入‘厄运循环’：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致一个新的方向（新的领导，新的方向），而新的方向导致惯性和冲力的缺乏， 没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过‘厄运循环’的人，知道它是怎样抽干一家公司的精神的。”

攀岩(Rock Climbing)

《从优秀到卓越》没有专门讲到“攀岩”，但“攀岩”却是这本书的重要的潜台词和背景语言。这与柯林斯的个人经验直接相关。柯林斯是美国知名的攀岩选 手（他自称如果奥运会有攀岩比赛的话，他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛），他强烈地感到，企业“从优秀到卓越”的过程如同一次攀岩。在这个过程中，任 何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚韧和沉着。
不少人以为，一个由普通变得“伟大”的企业，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇 招，企业的成长就旗开得胜。但柯林斯的研究小组发现：戏剧般的结果并非来自戏剧般的过程，那些实现了“从优秀到卓越”的公司，无一例外地都没有“奇迹般的 时刻”。他认为，变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程，它不是一束耀眼的闪电或来自上苍的启示，而是持续不断的修炼对临时性修补的胜利。
想 象一下攀岩的过程：一个攀岩者沿着陡峭的岩壁攀上了悬崖顶，这可以说是一个“奇迹”，但在创造这个“奇迹”的过程中，没有也不可能有什么奇招。每个时刻都 是决定性的——一步不慎就会满盘皆输甚至带来灭顶之灾，又都不是决定性的——成功地向上攀登一步，并不能保证下一步，更不能保证整个攀岩的成功。
暗中期待“奇迹般的时刻”和“一抓就灵”的手段，是一些成长性企业的领导者和管理者常有的心态。而柯林斯的这本书有力地证明，“几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。”

“伟大”（Great/Greatness）

严格地说，柯林斯所说的“Great”和“Good”都找不到一个对等的汉语。这两个词都有很强的口语色彩，二者的区别可以从两句口语中看 到：It’s a good idea（这是个不错的主意）和It’s a great idea（这个主意太棒了）。在柯林斯那里，good是一个中性词，甚至有点贬意。他说过，“good是great的敌人”。“good”包含“尚可”、 “活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思进取”、“自我感觉良好”等意思，而great则被赋予了“不甘于平庸”、“默默无闻但业绩辉煌”、“真人 不露相”、“闷声发大财”等意思。

[edit] 训练有素的文化 (目标)

企业文化的观点一直都在讨论和普及中。通过这本书我记住了一个很重要的观点。其实，企业文化或者企业的价值观，关键不在于正确与否，关键的是 一定要有，这个公司的团队一定要有信仰，有共同的目标。卓越的公司都有自己的企业文化，无论好坏、正确与否。

官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当；
关键还是人，合适的人去遵守一贯制度，另一方面，文化给人们制度框架下的自由和责任；
并不是要抓住所有机会，要看是否合适；
列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。

技术加速器

技术从来没有作为成为卓越品质的必要条件。新技术是一种工具，是加速前进，还是加速毁灭一切全在自己！

对于科技所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。

“大多数人宁愿死去，也不愿思考，他们实际上就是这样。”——伯特兰。罗素
对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。要勇于放弃；
技术是发展势头的推动力，而不是创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦他们领悟到技术如何服务于公司核心观念，并且在公司取得突破性进展之后，他们就成为技术应用的先驱者了；
往往是技术的跟随者取得最后胜利；
技术不是决定性因素。

其他

确定合适的指标，例如“单位办公面积所获利润”“雇员平均所获利润”。

每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实，他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。

卓越公司不使用被动语气，不使用竞争战略，不从反击其他公司的角度定义自己的策略。

危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势。